华为如何成功转战手机? 余承东透露不能说的秘密

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2018-10-16

[摘要]华为智能手机销量终于超越了苹果,上周捷报一出立即成为各媒体的重点新闻。

华为消费者业务CEO余承东在接受环球网采访时直言,“大家都叫我余大嘴,说我爱吹牛,但我每次吹牛都是会超额完成的。

”……  华为智能手机销量终于超越了苹果,上周捷报一出立即成为各媒体的重点新闻。

华为消费者业务CEO余承东在接受环球网采访时直言,“大家都叫我余大嘴,说我爱吹牛,但我每次吹牛都是会超额完成的。

”  华为的亮眼成绩,刚好发生在看似并不乐观的时刻:中国智能手机市场增长趋缓,行业面临更为激烈的竞争,但这样的大环境似乎没有给华为带来限制,2018上半年,华为智能手机成功取得37%的逆势增长,全球发货量超越9500万台大关,在这七年,华为全球出货有着百倍的增长。

  同时市场研究机构IDC报告显示,2018年第二季度,华为智能手机全球市场份额跃升至%,首次成为全球第二大智能手机厂商。   面对这样的突破,余承东坦言,自己并不是很在意出货量。

他直言,即便华为在销量上超越了苹果,论及销售额,苹果仍然排名第一。 华为一款旗舰机卖1600万台,跟苹果近亿台的销售额存在差异。 苹果市值万亿,优势在于构建自己的生态体系。 这也是华为正在努力的方向。   无论如何,华为确实缔造了智能手机的业界奇迹,从一家toB的公司起家,现在成功跨赛道在B2C领域领跑——成为全球智能手机大厂,华为今年的金鸡母。   手机市场竞争激烈华为为何成功转型B2C?  很多B2B的公司在该领域越成功,跨赛道做B2C领域却很失败。

余承东举例说明,“就像一个很好的小树苗,在一个大树下面成长,可能不但长不了小树苗,还连一颗草都长不出来。 ”。

涉及到企业管理,赛道不同,要求的能力和规则也不一样。

  余承东认为,华为给予B2C业务足够大的自由度去发展,是手机业务成功的关键。

举例来说,财经、供应链、研发、销售、营销服务各个环节,都能独立运行。

“这就好比将小树苗从大树下移开,建立自己的生态体系,按照B2C的行业规律运作。 ”  看似简单的原则,实际上并不简单。 很多企业的原有团队往往认为某件事情一定要怎样做,过去公司就是如此才取得成功。

这样的思维之下,新团队很难采取新方法做新事,因为很难被理解,更别说推动。

  2011年,在足够的发展空间下,华为从运营商转型消费者业务,一开始便订立了精品、品牌、渠道的“铁三角”战略。

华为立下目标追求高端品牌的经营,主打双品牌战略推出华为与荣耀系列。

并在五年时间的打磨后,将手机产品和品牌全面经营起来。   主管必修:为大脑“焕发”新事物  余承东透露,华为在干部的选拔上重视“突破性”人才。

因为跨界最有效的方式,是在新领域,构筑新的核心能力,按照新规律来做。 主管必须要有很强的学习能力,给自己大脑重新“焕发”新事物。 “按过去成功经验继续干,基本上就干死了。 ”  举例来说,华为推出华为Pay,虽然难与支付宝、微信支付、ApplePay竞争,但用户在搭乘地铁、公交车时,不用开机,也不需打开应用,直接掏出手机便能刷机支付,确实为华为Pay带来了新的起点。   余承东坦言,互联网服务领域,过去不是华为的长项,因此华为必须借助突破性思考的人才,从而在通信、手机硬件领域取得核心能力的突破。   在这样的思维下,2015年,华为的铁三角战略已经打下稳固根基。 此时的华为,每年会根据战略再选择一项新领域持续扎根。 从2015~2018年的三年,华为手机业务选择深根于:用户经营、生态系统、产业链管理。   战略成功的关键:你舍去了什么?  当人工智能浪潮风起云涌,行业的战略是清晰的,也在预期之内。

为什么有些手机场厂能做成,有些手机厂却面临极大的压力?余承东向环球网记者总结,有些人很努力,战略看起来样样都对,就是不成功,秘密是在于懂得战略的取舍。   “战略是有限资源的取舍,核心不在取而在‘舍’。 ”余承东说。   余承东进一步解释道,“什么该做、什么不该做、什么先做、什么后做,结果是完全相反。 任何公司优先构筑什么能力、次要构筑什么能力、未来构筑什么能力?顺序不同,成果截然不同。 ”  三十年来,华为舍下上市致富的机会,可能是华为“舍去”战略与文化最直接的例子。

这让华为换得了空间,不用太关注短期利益、股东回报。 余承东举例道,华为的研发费用马上要达到世界第一(现在是世界第六)。 对上市公司而言,利润增长应该要优于研发费用的增长。   根据欧盟发布的2017全球企业研发排行榜,华为2017年的研发投入为896亿人民币,在其之前的还有谷歌、三星、英特尔。 而华为近期的强势出击,推出人工智能芯片,5G布局,“吓死人的技术:GPUTurbo”等等,确实不断为市场带来新的惊喜。

  华为另一个“舍”,从其对出货量的态度可以看出。 在采访中,余承东向记者表示,“尽管媒体相当关注市占份额,但这不是华为的追求。

”余承东解释道,聚焦在中低端手机是增加出货量的有效办法,但华为不做低于150美元的产品。   这个追求不只是口号,它还直接体现员工的绩效上,华为内部没有KPI,而是采取NPS(客户满意度)。

同时,华为内部并未订立出货量等相关数字目标。   余承东看清了一件事,只要消费者满意了,增长是必然的结果。

而消费者满意度来自于产品的体验。

多年来,华为希望在其产品中,彻底植入“简单易用”的精神。

因此,成为全球第二大手机厂,对余承东而言并不是目标,而是做对事情之后一个必然发生的结果。

他并没有以此为满足。   余承东预计,未来智能手机市场将是强者的游戏,顶级玩家最终只剩下一两家。 三到五年内,或许华为有机会拿下全球市场三分之一的份额。 但吊诡的是,如果想要取得像华为一样的数字,或许先得舍下凡事都以某些数字为考量的思维。 (记者张之颖)          。